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培植領袖的根性

責任編輯:培訓費查詢網 發布時間:2017-08-31 21:02:37
培植領袖的根性 培植領袖領袖風采—決勝終端的領導藝術領袖風采—決勝終端的領導藝術培訓,內容涉及課程導入—連鎖終端呼喚真正的領袖,連鎖終端如何構建學習型組織,建立離場測試系統8個步驟,領導需要提高演說藝術,掌...[詳細]的根性:知人善任
任何組織與群體都有為首的。這為首的,在國家可以稱之為元首,在政府可以稱之為長官,在企業可以稱之為高管。蛇無頭不行,可見組織與群體少不了首腦。在動物世界中,狼有狼王,猴有猴王,連螞蟻都有蟻后。所以,組織與群體中存在領袖人物是物競天擇的自然規律。當然,這領袖人物有些是遺傳的,有些是通過競爭得來的,有些是選出來的,有些是自然而然形成的。有些組織與群體,只有一個領袖人物,還有些組織與群體,有多個領袖人物。有些領袖人物是固定不變的,還有些領袖人物是可以輪換或者替換的。管理者與領導者跟領袖是有區別的。管理者只存在于正式組織中,并且受到法定程序任命的。領導者可以存在于正式組織與非正式組織中,既可以是法定程序任命的,也可以是公選出的,還可以是群體公允與默認的。領袖是在正式組織與非正式組織中都是最高領導人,既可以是法定程序任命的,還可以是公選的,或者是自然而然形成的。

領袖有國家元首、政府首腦、政黨領袖、社團領袖、商界領袖、工會領袖、政治領袖、意見領袖、宗教領袖、精神領袖、輿論領袖等等。領袖代表著權威、方向、信仰、秩序。沒有領袖的世界是混沌與混亂的、無序的。領袖想要帶好隊伍,管理好組織,完成組織目標,必須要做三件大事。這三件大事是重中之重,是關系著組織興衰成敗的大事。第一大事是向組織成員們描繪愿景。愿景是組織的終極目標,是一切目標的根本。任何計劃、戰略與戰術都是圍繞著愿景而轉的。愿景是太陽,而領袖是地球,組織的目標、戰略戰術、資源等等就是月球、金星、水星、木星、海王星、冥王星統統要圍繞著太陽轉動。只有圍繞著太陽轉動,才能生機勃勃,生存時間可達億萬年之久。領袖更像是一艘船上的舵手,駕駛著船駛向目地的,使船不被驚濤駭浪所掀翻,不被礁石淺灘所擱淺。第二大事是知人善任。用一賢人,則賢人畢進。任一賢人,則一方安寧富庶。用賢,則組織興旺發達,不用賢,則組織就會日漸暮色。誰是賢人?誰都不知道誰是賢人。這涉及到識別人才,了解人才的問題。諸葛亮曾傳下識人七法:問之以是非而觀其志;窮之以辭辯而觀其變;咨之以計謀而觀其識;告之以禍難而觀其勇;醉之以酒而觀其性;臨之以利而觀其廉;期之以事而觀其信。諸葛亮對人才的要求是要有志向與志氣,要能言善辯與擅長于權變,要能出謀劃策與有遠見卓識,要能遇到困難時不怯懦與有勇氣克服困難,要能在喝酒喝醉時不誤事不發酒瘋,要能不貪財不受賄與保持廉潔自律,要能做事講誠信。當然這樣的人才是絕品,現實中并不多見。往往我們眼光所到之處,皆貪財好色,自私自利的人才。要整合這些貪財好色,自私心很重的人才,往往是很困難的事情。工作總要有人干,事情總有要人處理。如果真的按照諸葛亮的識人之術去用人才,就會沒有人才可用。身邊無可用之才,工作就無法開展。對人才求全責備,則天下無人才也。再者,我們用人才只是用人才的長處,而非短處;用人才的優勢,而非用人才的劣勢。曹操提出“惟才是舉”,就是講要用專才與偏才,而非全才與德才。只要你有某方面的才能,我就給予你適當的崗位與合適的職位,這才是“惟才是舉”的核心內涵。人才觀的不同,導致了三國歷史的不同。曹操提出“惟才是舉”,使得魏國人才濟濟,魏國的政治、軍事、經濟實力遠超過蜀國與吳國。“惟才是舉”是什么樣的人才都敢用。諸葛亮的“識人七法”,卻使得蜀國人才凋零,后繼無人,蜀國成為三國中第一個滅亡的國家。“識人七法”卻對人才求全責備,設置識別人才與任用人才的障礙,最后找不出賢才,只好任用庸才與劣才。國家興亡,人才是關鍵;組織興亡,人才是關鍵。所以,識別人才與了解人才很重要。前秦皇帝符堅對王猛知人善任,所以王猛輔佐符堅統一北方。后來王猛死后,符堅驕傲自滿不再知人善任,對尹緯沒有重用,導致其推舉姚萇為君主,反叛前秦,并且還成為姚萇的開國元勛;符堅聽不進諫言,對王猛生前推舉的賢才符融的幾十次諫言都置若罔聞,導致了淝水大敗,從此前秦國勢一落千丈,不久滅國。所以,作為領袖知人善任很重要。如何知人?古有“用師者王,用友者霸,用徒者亡”之說,我們對老師、朋友、追隨者與學生是比較了解的,了解他們的能力與學識、為人處事方法、性格愛好各個方面,所以,在知人善任方面,重用某方面才能可以當自己老師的人,這樣的人可以開創很大的事業,就像建立一個國家一樣;重用自己的朋友,這樣的人可以在競爭中生存,成為競爭中的強者,就像軍閥割據中成為實力最強大的軍閥一樣;重用追隨者與學生,這樣的人最后會落得個事業衰敗的下場。善任的目的,就是要把合適的人才放在合適的崗位上。例如原則性強的人把他們放在質檢或者紀檢監察的崗位上,能言善辯的人可以安排搞銷售或者是搞公關與商務談判,知識淵博的人可以安排作顧問與參謀為高管出謀劃策。不知人善任,那么領袖就會忙死累死,而且工作也搞不好。把自己當超人的領袖,遲早會把組織搞垮或者帶入深淵。第三大事是把決策執行到位。只有科學與民主的決策,才是給組織帶來幸運的決策。執行決策時,也要知人善任把有意愿有能力的人放在執行崗位上,讓他們更好地完成執行工作。

總的說來,領袖最重要的工作,就是設置目標,重用人才,安排執行人執行決策。如果領袖每天都被繁瑣的小事拖累,忙忙碌碌的,偏離了最重要的工作,都是不稱職的。一個累死的領袖決不是一個好領袖,而一個閑死的領袖也絕非好領袖。知人善任的領袖才是合格的領袖。

培植領袖的根性:從諫如流
唐太宗李世民在賢臣魏征去世后思念他,并對身邊的侍候的大臣們說:“人以銅為鏡,可以正衣寇,以古為鏡,可以見興替,以人為鏡,可以知得失。魏征去世,等于我失去了一面好鏡子。”在中國歷史上堪稱英明的君主之一的唐太宗為什么對魏征評價如此之高呢?這是因為魏征是個好諫臣、好賢臣、好忠臣。

但凡一個普通的人,聽到別人的稱贊與夸獎,那怕就是阿諛奉承,他都覺得很高興,心里很受用。要是有人講這個人的不是,或者批評與指責他,那他就會覺得顏面無存,認為這是在蓄意貶損他,讓他的自尊受到了傷害,于是就恨這批評與指責他的人。恨有深淺,恨得深的話,那么就會直接或間接報復;恨得淺的話,那么就會疏遠與冷淡。一個普通的人都聽不進諫言,何況那些位高權重的領袖呢?唐太宗作為英明睿智的君主,他真的能聽得進直來直去的諫言?他一樣也受不了。他嘗下朝時怒氣沖沖地說:“等下我要殺了這田舍翁。”長孫皇后聽了皇帝的言論忙問道:“是哪個人?”唐太宗說:“魏征每次在上朝的時候公開侮辱我。”長孫皇后退下,換上朝服站立在庭外。唐太宗驚問道,皇后你為什么要這樣。長孫皇后說:“我聽說主明臣直,現在魏征直,這是皇帝你很英明的原因呀,所以,我不敢不向你表示祝賀。”唐太宗聽了后非常高興。而魏征也躲過了這一劫。連英明的君主與賢能的偉人都有時聽不進直言進諫,何況普通的老百姓呢?

以史觀今,領袖要以從諫如流作為一種基本的需要培植的根性。從諫如流,是指對于好的合理化建議或者比較好的觀點能靜得下心,聽得進耳,用得上。發現一個規律,人們往往對自己尊敬的人或者崇拜的人,或者關系特別好的人的意見是愿意聽進去的。取個名字叫“關系建議效應”。也就是說,人對其他人的意見采納與否要看雙方的關系親密程度。關系越親密的,采納對方的意見的次數就越多。關系越疏遠或者陌生的,采納對方的意見的次數越少,甚至于不會采納對方的意見。人際關系有時決定了領袖聽取諫言與采納意見的程度。閱讀過歷史書的人都會納悶,為什么很多君主比較寵信奸佞與太監,并且對他們言聽計從?其實道理很簡單,這些奸佞與太監,一直陪伴在君主們的身邊,能揣摩君主的心思,做事說話能得君主的歡心。他們能心領神會君主的意圖,還能讓彼此心有靈犀一點通,最后使得君主心花怒放、心滿意足。古語說:士為知己者死,女為悅己者容。君主有欲望、需要、需求,奸佞與太監們讓君主一一得到滿足,讓君主覺得他們就是自己的知己,所以不寵信他們才怪呢?由于君主高度信任與信賴身邊的奸佞與太監,所以君主才會對他們言聽計從,被他們所左右,最后權力被架空,君主要不成為傀儡,要不就成為昏君,要不就被換掉,要不就被滅掉,成為了亡國亡身之君主。

還有一種領袖,對跟自己平起平坐的,或者權力大、地位高、名氣大的人,是愿意虛心接受他們的意見;而對地位低,無錢無名無勢之輩就視若無睹、視而不見,更別提什么傾聽他們的意見或者采納他們的意見了。請問高管們愿意低聲下氣地向員工們請教嗎?如果愿意,那么證明高管是有心地愿意聽取各種諫言。當然,這樣做不能只是做做樣子,搞搞形式,走走過場,而應該真心實意地去聽,放下身段謙虛地去聽。虛心竹有低頭葉傲骨梅無仰面花。有少數的高管為了把企業搞好,搞活,他們是愿意做低頭葉的。而還有大多數的高管,他們會認為自己無所不能,底下員工憑什么就能比他們強,憑什么就能想出好方法與好點子。他們還會害怕去向員工們請教是在貶低自己,是在做沒有面子的事情。其實,有這種心理大可不必。想想看,高管們做任何決策都要根據企業實際情況,而身在一線的員工們,接觸到的都是生產運營中所發生的實際問題,憑什么你做為高管就認為員工們的合理化建議或者意見就沒有價值?何況三人同行,必有我師焉。不自負的人,不自以為是的人是能海納百川的。海之所以偉大,是因為它能容納眾多涓涓細流。所以,要想成為合格的領袖型的管理者,必須以海納百川的胸懷去從諫如流。

領袖在從諫如流時,要克服以“關系建議效應”來聽取諫言的心理障礙,要克服以等級地位來聽取諫言的心理障礙。有三種人的意見是必須聽的。一種是專家學者的意見要必須聽,因為他們知識淵博、經驗豐富,有些意見很正確中肯,所以要聽。特別是那種有真才實學與有遠見卓識的專家學者的意見要多聽,要想盡辦法聽,因為聽了他們的意見,采納了,無論是生活上、工作上、事業上都會很順很好。一種是其技術、經驗、閱歷、品質可以做為領袖老師的人的意見必須聽。三種是有實干經驗或者聰明、誠信的人的意見必須聽。有三種人的意見沒有必要聽。一種是講他人的是非,在領袖面前貶低與詆毀他人名譽,或者是挑拔離間關系的人的話沒有必要聽。二種非良善之輩與坑蒙拐騙,喜歡作惡的人話不要聽。三種是投其所好,想方設法討好你,或者想架空你,或者想從你這兒得到見不得人的利益的人的話沒有必要聽。

但凡不喜歡納諫的人,生活與工作,還有事業都會一團糟。歷史有名的亡國之君隋煬帝楊廣就是個剛愎自用,最不喜歡聽諫言的昏君。很多向他進諫言的大臣們都落得個悲慘的下場,重的抄家滅族,輕的免職丟官。如果隋煬帝楊廣能像唐太宗李世民一樣納諫,那么中國的歷史就要重新改寫。有些不喜納諫的高管,驕奢淫逸,驕傲自滿,以為老子天下第一,當有人推翻他的統治或者免去他的職位時,他就什么都不是。中國古代有種官名叫納言,職責是負責出納王命。這納言很有可能是作為侍候皇帝的,隨時顧問,隨時進諫的重要官職。皇帝都需要向顧問進行咨詢,需要顧問向他進諫,作為領袖的你為什么就不向他們學習呢?

作為企業的領袖或是各種組織的領袖,要把從諫如流做為必修課。第一步要在組織內大范圍地收集對組織發展有用處的各種合理化建議,無論是管理者還是非管理者的,或者是臨時工的,只要他們能夠提出改善組織的合理化建議都要他們提交建議書,或者當面傾聽他們的意見。第二步對采納的建議,用在組織有實際效率、效果與效益的,要重獎提建議的人。重賞之下必有勇夫,組織內提建議的人會越來越多。第三步可隨時隨地向跟員工、股東、顧客、合作伙伴、銀行、媒體、政府等利益相關者要求他們提合理化建議。

只有多聽取不同的意見,才能比較出意見的優劣或者綜合出更好的意見。唐太宗問魏征:“作為君主,何為而明,何為而暗?”魏征說:“兼聽則明,偏信則暗。過去堯帝經常向老百姓詢問事情,所以三苗的惡行堯帝知道。舜帝安排耳目,所以共工、鯀、驩兜作亂不能蒙蔽他。秦二世胡亥偏信趙高,所以有望夷之禍。梁武帝蕭衍偏信朱異,所以有臺城之辱。隋煬帝楊廣偏信虞世基,所以有彭城閣之變。因此作為君主要兼聽廣納,則寵信的大臣不敢蒙蔽你,而下面的情況你都能知道。”領袖要做到兼聽則明,才能夠從諫如流。從諫如流是事業一帆風順那面最大的最好的風帆。而那些向你納諫的人,都是你的一面面光潔的鏡子,讓你能夠看到鏡子中英俊瀟灑的你,風華正茂的你,氣宇軒昂的你。

培植領袖的根性:誠信為本
人無信不立。誠是為人之本,信是處事之本。待人以誠,則人以誠回報;待人以真;則人以真回報;待人以敬,則人以敬回報;待人以心,則人以心回報。這跟尊重他人,等于就是尊重自己的道理一個樣。人心都是肉長的,所以,你對他人如何,他人也會怎么對待你。做人要誠信、誠實、誠心、誠意、誠懇。處事要有信用、信譽。要讓人覺得你值得信任,值得信賴。領袖作為組織的元首,要明白誠的重要性,要清楚信的重要意義。當然,這世上總有些無情無義、不仁不義、假仁假義的人,你對他誠,他以為你傻,你對他真,他以為你假,你相信他,他卻欺騙你,但那只是極少數人,一萬個人里面才出一兩個。善良的人們占絕大多數,邪惡的人只有極少數。因此,領袖對這兩種不同的人,要采取截然不同的態度,對絕大多數善良的人要講誠信,對極少數的邪惡的人要虛以委蛇,甚至要疏遠他們,以免自己受害與經濟受損。

群龍不可無首,群體不可無頭。領袖是由組織的每個成員共同尊崇的頭,所以領袖在組織中構建誠信非常重要。

如何構建“誠”?
一是在情感上、生活上關懷與體貼組織成員,將心比心。每個人都會在身體健康、心理健康、家庭瑣事、情感壓力、家庭矛盾、夫妻關系、同事關系、公共道德方面、遵守法律法規等方面遇到各種各樣的困難與矛盾,使自己處于困境。家家有本難念的經,其實質也是講每個人都會遇到讓自己困擾與心煩的事情。所以,領袖如果能洞察到組織成員的難處與困境,并且積極主動地幫組織成員排擾解難,化難成祥,能使得他們心存感激,并且感恩戴德,會欠你一份人情的。只要有適當的機會,組織成員總會還上欠你的人情。有句俗話說,出來混的總是要還的。

二是參加組織成員的婚宴、喜宴、壽宴、嬰兒滿月宴、升學宴、喬遷宴、派對,甚至于參加其直系家屬去世的吊唁會。人逢喜事精神爽。組織成員家里有喜事,領袖表示祝賀與祝福,與其共享這份喜悅,雙方的關系會進一步加深,組織成員不會把領袖當外人看待。組織成員家有悲事,領袖表示同情、憐憫、安撫、慰問,跟組織成員一樣感同身受,那么其會把領袖當成自己的親人一樣對待。這些做法,其實質是讓組織成員對領袖產生認同感、親切感與信任感。

三是經常與組織成員保持溝通,多做傾聽者。想要知道成員們的想法,那就是當面與其進行愉快地溝通。講話的語氣和藹可親,語速慢而吐詞清晰,語句委婉貼切,聲音溫和,這些都是愉快溝通的前提。當領袖的人,別只顧自己說話,別只顧自個當演講家,甚至于成為話語霸權者,這樣做就變成了說教與喋喋不休,就不是溝通了。溝通是雙方互動,所以領袖要適時把話筒交給組織成員,讓他講,在他講的時候,不插話,不打斷,不辯論,不訓斥,不左顧右盼。傾聽組織成員講話時,要直視對方眼睛,當然時間也不能太久,目光直視幾十秒后,轉移幾秒,再直視,可以偱環這樣做。在聽的過程中,要時不時回應一下,有時還要點點頭,或者問上幾句,這樣就能讓組織成員打開“話匣子”,愉快地溝通就開始了,而且你知道了成員的真實想法,就可以幫助成員解決困難,或者在組織中制定出各種人性化的規章制度,或者采納成員的合理化建議改善組織的工作。

四是在態度上尊重組織成員,以禮待人,并且謙虛謹慎。組織成員也是人,也有人格尊嚴,作為領袖不能高高在上,不可一世;更不能盛氣凌人,囂張跋扈。如果把組織比喻成一橦樓房,領袖就是房頂,組織成員就是房基,房基不穩,房頂與樓房就會倒塌。領袖是舟,組織成員是水,水可載舟,亦可覆舟。想要房頂不塌,舟不被覆,那么領袖必須學會怎么尊重組織成員。敬人者,人恒敬之;愛人者,人恒愛之。尊重組織成員的領袖,必然會被他們所尊敬與擁戴。彬彬有禮的領袖,是受人尊重的,更是受人尊敬的。禮貌既體現了一個人的素質與修養,又能體現是否在態度上尊重他人。謙受益,滿招損。謙虛謹慎是體現一個人會不會做人的標準,更是消除他人嫉妒的良藥。人外有人,山外有山,天外有天,為什么就不能謙虛一點呢?

如何構建“信”?
一是在組織成員中構建信任。信任是領袖權威的基礎,更是領袖威望的源泉。你能不能服眾,能不能穩住自己的至高地位,都要靠信任。組織成員相信你,信任你,就會對你心悅誠服,聽你的命令,聽你的指揮,從而心甘情愿做你的追隨者。構建信任,要從點滴小事做起。一個人連很微小的事情,都一貫講信用,那么這個人是可以相信的。人與人之間的信任關系,并不是一朝一夕一蹴而就能夠建立的,而是要經過“路遙知馬力,日久見人心”般的考驗,才能夠贏得他人的信任。信任代表著認同感、歸屬感、信賴感。信任可以讓人成為好朋友與好知己。士為知己者死,女為悅己者容。由于對領導的信任,可以讓受欣賞的人為領導犧牲性命,可見信任的力量多么強大。要想有一幫人為你出生入死,你必須有能力構建信任,讓他們相信為你效犬馬之勞是值得的。如果你能讓組織成員對你的信任化成信仰與信念的話,那么你在成員們的心目中已經屬于神衹地位了,在內心中受到了他們的頂禮膜拜了。為什么宗教能讓人為之狂熱,三大宗教有幾十億信徒?就是因為他們這些信徒對神的信任達到了信仰的程度。

二是不要輕易許諾,許下諾言后要及時兌現承諾。我們容易犯的毛病是對他人的求助與遇到困難,有時一時嘴快,或為了取悅對方,或在對方心目中留下個急公好義與扶危濟困的好印象,或為了突出自己有這方面的助人能力,就會把承諾之言脫口而出。輕易許下的承諾,如果及時兌現,那么他人會相信你;如果多次兌現承諾,那么他人就會信任你。輕易許下的承諾,如果兌不了現,那么你在他人心目中的印象會大打折扣,如果是對你知根知底的人,可能會有對你有點輕視感;如果是對你不了解的人,可能會對你產生輕蔑感;如果是心胸不是很寬廣的人,你的失信就很有可能得罪了他,并且他會對你產生仇視感。總的說來,輕易許下承諾不兌現,別人對你的信任會降低,這不是個好事情。許下承諾,如果不能及時兌現或者根本就兌現不了,要向對象解釋原因,表示歉意,他人會原諒你的失信的。寧可拒絕,也不要輕易許諾。拒絕對方,可能會引起當時他人的不快,但還是不會達到得罪他人的地步,但是許下諾言而沒有兌現,那么就是你做人的最大敗筆,還等于無形中樹立了仇敵。許下了諾言,哪怕就是一坨屎都要自己吞下,因為這是你不懂拒絕自己拉的;這句話糙,但理不糙。不兌現承諾,會讓他人怨恨你。怨恨你,那你對他人而言,還有什么信任可言?領袖如果想要獲得組織成員的信任,那么對可以辦到的事情,思慮清楚后再許諾,并且及時兌現承諾;那么對不能辦到的事情或所辦事情沒有底氣的情況下,或者不想辦的事情,思慮清楚后拒絕,并且表示歉意,說明自己愛莫能助。

三是通過誠實與講真話來獲得他人信任。這世上的事情是真的假不了,假的真不了。假的東西只騙得一時,騙不了一世。時間是檢驗真實的唯一標準。有人自認為聰明,把他人當傻子,把他人當傻子的人,其實是最大的傻子,這樣的人跟掩耳盜鈴故事中的主角是一個模子出來的。特別是有些人喜歡把誠實的人與講真話的人當傻子,真是滑天下之大稽。領袖與組織成員打交道,做個誠實與講真話的人,會贏得他們的信任。既然能成為一個組織的領袖人物,會是傻子嗎?絕對不是。所以,領袖表示出誠實的做人態度與對他人講真話,都是構建信任的大智慧。當然,涉及到組織秘密級別、機密級別、絕秘級別的事情,或涉及到個人、他人的隱私,或公開會對組織與他人造成傷害與損失的,那就要守口如瓶,不能講真話。這種情況可以如實向對方相告有些事不能講、不能公開的。

培植領袖的根性:謙虛謹慎
謙受益,滿招損。月滿則虧,水滿則溢。任何事物都不做到最高境界與完美境界。人無完人,金無足赤,也是無法做到最高境界與完美境界的同樣道理。最高境界與完美境界是不存在的,是不真實的。只有存在缺陷的美,才是真實的。領袖是一個組織的核心人物,組織成員以領袖為馬首是瞻。在動物世界里,狼有狼王,猴有猴王,連螞蟻都有蟻后,這說明生物在過群居生活時,必須要有領袖。但經常有野心的狼挑戰狼王的地位,想要取而代之。經常有野心的猴挑戰猴王的地位,想要取而代之。因為狼王與猴王有支配權、命令權、交配權,這種權力是其他狼與猴眼紅嫉妒的與想要擁有的。而作為組織的領袖,有發號施令的權力,有掌握與分配各種稀缺資源的權力,有至高的地位,所以這讓一些組織成員心癢癢的,如果有組織成員實力超過領袖時,時機成熟就會挑戰領袖的權威,想要把他趕下臺,從而取而代之;如果組織成員實力不如領袖時,某些組織成員就會通過造謠、貶低領袖或者陽奉陰違的方式,表示自己不臣服。

領袖不但有權,而且薪酬待遇都要高于一般人,這讓那些見不得別人好的人心理不平衡,總在找機會背后攻擊領袖,以證明自己知識、才干等超過領袖,總認為領袖是憑關系上位的,沒有真才實學。如果這時領袖自以為是,自認為高高在上,高人一等,驕傲自滿、驕奢淫逸,那么就給了背后攻擊者可乘之機,會引起更多的成員心理不平衡與反感,從而動搖領袖的地位。木秀于林,風必摧之;堆出于岸,流必湍之;行高于人,眾必非之。所以,謙虛謹慎的做法,能使得組織成員對領袖心生敬意,心理不平衡感消彌。心理不平衡來源于嫉妒心理。嫉妒這種毒藥從古至今都存在,只是程度不同而以。嫉妒是指人們為競爭一定的權益,對相應的幸運者或潛在的幸運者懷有的一種冷漠、貶低、排斥、或者是敵視的心理狀態。嫉妒是一種比較復雜的心理它包括焦慮、恐懼、悲哀、猜疑、羞恥、自咎、消沉、憎惡、敵意、怨恨、報復等不愉快的心理狀態。一些人嫉妒領袖的身材、容貌、聰明才智、榮譽、地位、成就、財產、威望等有關社會評價的因素。

西漢丞相陳平,當初加入劉邦陣營時,被劉邦賞識,破格提拔為都尉、護軍這樣的好官職,還成為劉邦的參乘,這讓劉邦陣營的諸多將領嫉妒,紛紛說陳平的壞話,認為陳平不能夠重用。劉邦差點就上了這些紅眼病將領的當了。還好劉邦在魏無知的勸說下,保持了清醒的頭腦,才沒有使陳平這樣的人才流失。正是陳平的好計策,才能夠滅掉呂氏家族,保住了劉家漢朝二百多年的江山。晁錯曾是西漢景帝當太子時的“智囊”人物,漢景帝即位后對晁錯言聽計從,委任他為內史、御史大夫這樣的高官職務。晁錯位列三公,受到漢景帝的寵信,以至于引起丞相申屠嘉的嫉恨,三番五次想要抓晁錯的過錯,致晁錯于死地;以至于引起竇嬰、袁盎的嫉恨,他們向漢景帝進陰謀詭計,要殺掉晁錯來平息吳楚七國叛亂;以至于引起丞相陶青、中尉陳嘉、廷尉張歐聯名上書,彈劾晁錯,提議將晁錯滿門抄斬。最后,漢景帝頂不住了,思想動搖了,冤殺了晁錯,但諸侯王們的叛亂還是沒有平息。前秦丞相、大將軍王猛為符堅出謀劃策助其登上皇帝位子,被符堅“坐直升飛機”似的提拔到擔任尚書左仆射、輔國將軍、司隸校尉這樣高官職位,這讓那些皇親國戚和元老舊臣無不妒火中燒,恨得咬牙切齒。姑臧侯樊世經常在朝上辱罵王猛,后來符堅殺了樊世。朝官仇騰、席寶利用職務之便,屢屢毀謗王猛,苻堅即將二人趕出朝堂。氐族大小官員誹謗詆毀王猛的,被符堅當堂鞭打腳踢。通過符堅堅決地維護王猛,這才打掉了那些嫉妒王猛的人的興風作浪的氣焰。

前面講的是古代真實的案例,現在再講一下公務員加工資的事情。公務員按照《公務員法》規定每年都要加工資,可是自從2006年加了次工資后,8年未加工資,但是在網絡上看到一些什么樣羨慕嫉妒恨的話都有,你就知道人性嫉妒的毒藥,哪兒都存在。公務員不加工資,難道想要主管部門違法與失職嗎?不給你一分錢,你會工作嗎?物價上漲,工資不漲,請問你不要吃飯嗎?不要養家糊口嗎?連公務員這個職業群體都受到一些人的嫉妒,何況哪些組織的領袖呢?

要如何做才能謙虛呢?
一是要保持低調。做人要低調,這是為自己。做事要高調,這是為組織。你越是認為自己了不起,就越會招人嫉妒。如果你把自己放在謙卑的層次,不但能消除一些人的羨慕嫉妒恨,還能贏得一些人的尊重,更能獲得他們的合作與支持。再者,天外有天,山外有外,人外有人,你憑什么就不能謙虛謹慎點呢?硬是把自己搞成圣賢一般,神話人物一般,累不累?做人低調的目的,是讓自己的基石更穩固一些。有些東西靠吹噓,靠炒作,是不能夠長久存在的。這世間的事物是假的真不了,真的假不了,時間會證明一切的。

二是傾聽嫉妒者們的心聲。跟這些人保持溝通,要求他們有事當面講,背后不要亂講。現在的風氣是當面不敢講,背后胡說八道;當面一團和氣,背后刀光劍影。所以,要鼓勵對你不滿者、你的反對者、嫉妒者們、意見分歧者們多當面講,把矛盾與意見擺在桌面上,協商解決,共同解決。

三是顯露自己的缺點,讓大家知道你不是個完美的人。誰都有優點,也有缺點;誰都有優勢,也有劣勢;誰都有長處,也有短處。其實嫉妒的人是用自己的短處跟別人的長處作比較,所以才會心生煩惱,導致挫折感與心理不平衡。作為領袖,故意把缺點、劣勢、短處暴露給嫉妒者們看,能讓他們心理有種平衡感,認為領袖其實跟他們也是一個樣的,從而形成一種認同感。

四是讓組織成員參與到你的工作與決策中來。人只有經歷過,才知道快樂、煩惱、憂愁在哪里?領袖的工作難度在哪里?哪里需要加強與改善?困難在哪里,有多少?讓組織成員跟你一起工作或者作決策,這樣能讓他們明白,你這領袖也不是那么好當的,還能讓他們明白“己所不欲,勿施于人”的道理,更能培育同甘共苦的情誼。當然,這樣做并不能使所有人支持你,但是還是能讓大多數人支持你。那些心理失調與變態的人只是極少數,因為在他們眼里,你做得再好,都無法使他們滿意,那么何必為了這極少數不講道理不懂味的人,讓自己難受與難過呢?何必委屈自己呢?因為一個人做得再好,也無法取悅所有人,所以做好自己最重要。

五是尊重他人,以禮待人。尊重他人,等于尊重自己;以禮待人,讓自己與他人變得有教養。對不懂尊重他人或者不講禮貌的人,那么就不要去理睬他們,因為大家不是一個層次的,話不投機半句多,就跟對牛彈琴一樣,沒有共同語言。嫉妒者一樣需要他人尊重與以禮相待,好好滿足他們這一需求吧!人與人之間的區別不大時,稍遜一籌的人容易形成嫉妒心理;但是你有能力讓自己與他人距離相差很大一截,如果你懂得謙虛謹慎的話,會讓那些有差距的人崇拜你。領袖多用謙詞與卑辭;多抬舉他人,降低自己;多贊美他人長處,少批評他人的短處;這樣你就會讓他人從內心中尊敬你,真心喜歡你。

六是在品德方面讓他人敬你。敬人,一種是禮貌,還有一種是品德與行為。正人先正自己。其身正,不令而行;其身不正,雖令不從。領袖不要說一套,做一套,這樣會讓人覺得你表里不一,很虛偽;更會讓人小瞧你。這世上也不存在什么圣人,因為人非圣賢,孰能無過。最重要的品德是做個知法、守法、愛法的好領袖,如果有人在背后非議你,那么你就走自己的路,讓他人說去吧。

培植領袖的根性:賞罰分明
一個組織成立時,一般情況都會有一部組織最大法、根本法,這就是組織的章程。政黨有政黨章程、協會有協會章程、公司有公司章程。這些章程都是確定了組織的的一些關鍵因素、制度、程序、原則、方法等。對組織而言,所有的規章制度都要依據章程而制定。企業的規章制度的制定分為這三種情況:一種是由企業的董事會制定。二種是由企業的總經理為首的經營班子制定。三種是由決策層與員工共同制定。對于組織長遠規劃的規章制度,還是由決策層制定比較適宜。對于涉及到組織成員切身利益的規章制度,還是要由決策層與組織成員共同制定比較適宜。反映組織長遠規劃、總體目標、使命、愿景、戰略戰術之類的規章制度,是因為決策者必須以遠見卓識的眼光,高瞻遠矚的視野,來為組織指明方向,做好未來的組織定位。這需要全局觀與未來觀的意識與思維,這不是一般組織成員能夠具有的。而涉及到組織成員切身利益的規章制定,則是跟組織成員息息相關的,動他們的利益,等于是要他們的命,他們如何會不反對,就算口口聲聲表面支持,背后絕對會陽奉陰違。再者,組織成員作為執行層與操作層,他們做基層的工作,所以對組織實際工作了如指掌,讓他們參與在制定規章制度的決策中,更能完善它,最后還能讓組織成員成為規章制度的堅定支持者與遵守者。

一旦組織的規章制度制定與確立后,那么就要嚴格遵守它。但是在實際操作中,總有少部分的組織成員漠視、挑戰、破壞組織的規章制度,他們這些人起著“破窗效應”的作用,作為壞榜樣使一部分成員效仿,最后像蠶吃桑葉一樣把規章制度破壞掉,使規章制度形同虛設,流于形式,失去了它應有的權威與效力。不管什么組織,總有那么少數人不會遵守規章制度的。就算把那少數人趕出組織,又會有少數成員成為了他們的后繼者。管理學上一個有趣的定律叫“酒與污水定律”,意思是一匙酒倒進一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒進一桶酒里,得到的還是一桶污水。顯而易見,污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質,真正起決定作用的就是那一勺污水,只要有它,再多的酒都成了污水。酒與污水定律說明對于壞的組員或東西,要在其開始破壞之前及時處理掉。一粒老鼠屎,壞了一鍋湯。所以,作為組織的領袖要明白,在組織中總存在“污水”與“老鼠屎”,而且它們總是除不盡的。為了維護組織的紀律與權威性,所以,領袖要祭起制度的武器,對一切違法亂紀行為進行打擊與懲罰。當然,懲罰不是目的,只是手段,是為了教育大多數組織成員,起到懲前毖后的作用。懲罰是為了禁止組織成員的某種違法亂紀的行為。而獎勵則是為了鼓勵組織成員積極去做某種規章制度提倡的行為。

領袖是組織的最高首腦,有著獎勵與懲罰組織成員的權力。對符合規章制度的組織成員,按照上面的規則標準,給予他們獎勵,正強化他們的行為,表彰他們的行為,肯定他們的行為。獎勵標準的設置,要有章可依,執章必準,既不要溢獎溢賞,也不要不獎不賞,一切都依據先前制定的規章制度上的標準執行。溢獎溢賞,是一種典型的破壞規章制度的行為,它沒有規定的獎賞,都不可獎賞;它規定要給予的獎賞,那么領袖也不能克扣獎賞,更不能不給獎賞。領袖嚴格遵守規章制度的規定,是為了更好地讓組織成員遵守規章制度。領袖有榜樣的力量與典范的影響力。凡是規章制度沒有獎勵標準的,一律不獎。凡是規章制度有獎勵標準的,一律要獎。如果想增設新的獎勵項目,得先召開決策層會議,共同研究,按照法定程序修改。對于違法亂紀組織成員的懲罰,一定要精準,要調查清楚,既不冤枉一個好人,也不放過一個壞人。既不能胡亂懲罰,又不能不懲不罰,一切都依照規章制度執行。對于獎罰,領袖不能憑個人主觀好惡,任意獎罰。管理學上有個法則中“熱爐法則”,是指組織中任何人觸犯規章制度都要受到處罰。它是由于觸摸熱爐與實行懲罰之間有許多相似之處而得名。熱爐效應或熱爐法則帶有警示性、一致性、即時性和公平性。獎懲都要有警示性、一致性、即時性和公平性。獎懲是講究時效的。獎懲在三日內進行,那么對受到獎懲的員工影響力就較大。如果獎懲兌現的時間比較長,那么對受到獎懲的員工的影響力就沒有那么大了。獎罰分明,就是領袖在決定實施獎懲時,該獎的要獎,該罰的要罰。獎罰是權力的雙刃劍,用好了,組織一切就好;用壞了,那么也會成混亂的根源。再怎么樣,有獎有罰的組織比無獎無罰的組織生存力要強些。領袖領導決策層制定規章制度時,一定要注意要多獎少罰,以獎勵為主。

培植領袖的根性:務實高效
我們卓越的國家領導人習主席說過:空談誤國,實干興邦。空談這事,我們俗話叫“耍嘴皮子”。空談者,在臺上夸夸其談,在朋友中唾沫橫飛。他們開口是哲理,閉口是警句,你不與他共事,你會覺得這些人很有學問、很有能力與本事,甚至讓你有種崇拜的感覺。但是當你與之共事時,你就會知道,交待的事情答應得很好,最后不了了之。你如果跟蹤他的執行工作情況時,卻發現他一拖再拖,可以拖半年至幾年以上,你問他為什么不執行,他還會裝聾作啞,裝傻裝楞。這讓你對他的以前看法,會來個180度的轉彎,原來他只喜歡空談,卻從不執行任務。這種空談者,大量存在。只打雷,不下雨,誰都會干。

國家不務實,會滅亡;企業不務實,會垮掉。這世界的事物沒有一樣是建立在“海市蜃樓”的基礎上的。作為組織領袖,如果只知空談,不務實,那么這個組織也會一蹶不振。說誰都會,但做不是每個人都會。我以前有個觀點叫是這樣表述的:“做,一切皆有可能;不做,一切皆無可能。”做,是一種務實、實干的態度與行為。做,有可能失敗,但有一半的成功機率。因為成功與失敗各占50%。但是不做,那連50%的成功機率都沒有,而是100%的失敗。想要把一句話變得現實,或者把一項決策落實下去,這不是那么容易的,因為需要執行人、資源、時間、金錢等等,才能夠真實地實現它。例如,一位首席執行官說,我們要實現產值翻十番,但這產值翻十番,需要生產部門生產更多的產品,需要銷售部門銷售更多的產品,需要財務部門融更多的運營資金,需要顧客購買更多的產品。這些都不是一朝一夕就能夠完成的。這宇宙中的規律都是做比說難。

高效,就是要把握住時間成本,在更短的時間,生產出更多的產品,用更少的資源,生產出更多的更好的產品。高效是建立的務實基礎上的。沒有務實,談何效率?沒有效率,談何高效?如果一個人很務實,說干就干,但是像蝸牛一樣的干,這樣的干是非常低效率的。低效率地干,既浪費時間成本,又浪費原材料等資源。不做,是不行的;做得慢,更是不行的。這要求我們的領袖,必須以務實高效的態度與行為來為組織添磚加瓦,使組織運營發展得更加興盛。

那么,領袖如何做到務實?
一是只要做出決策后,沒有很大的難度,就要馬上、立即做。心動不如行動,口動不身動。說得好,不如做得好。有人做事,總擔心這,擔心那的。其實,做什么事情,只要不是違反法律、不損害他人的利益、不會導致組織受到損害的事情,就馬上行動去做。先做了再說,邊做邊修正,這樣離理想的目標就不遠了。

二是獎勵實干的,懲罰只說不干的。獎勵包括獎勵自己、獎勵他人、獎勵組織。獎勵個人,可以是這樣做,如果做完一件手頭的工作,可以去吃一頓美食,看一場電影,唱一場歌,出去旅游等來獎勵一下自己。獎勵他人可以獎現金、獎紅包、獎實物,或者口頭與書面表揚、頒個獎狀、授予榮譽稱號、晉升、宴請等。獎勵組織可以發團體獎金、發團體獎狀,授予團體榮譽稱號,安排團體旅行等。對于只說不干的人,可以進行工作考核、口頭警告、書面警告、罰款、記過、開除等等。

三是堅持不輕易許諾,如果許諾要兌現承諾。兌現承諾也是務實最重要的一環。諾不輕許,及時兌諾,這就是一種務實精神的呈現。沒有必要為了顯示自己有本事而輕易許諾,如果為了顯示自己的本事,許諾而不兌現,最后還是被人認為是“吹牛皮”。“吹牛皮”是務實的敵人,還破壞了社會的風氣,踐踏了誠信。

四是堅持以身作則,起典范作用。“吳王好劍客,百姓多瘡瘢;楚王好細腰,宮中多餓死。”雖說那是古代領袖愛好影響屬下的行為,但是現代社會其實也一樣,因為領袖他能使得屬下模仿與效仿領袖的行為,或者領袖的地位、品質、言行、權力這些因素直接或間接地影響著屬下的行為。連人與人之間都會有“近朱者赤,近墨者黑”的影響,何況領袖施加的的影響力呢?領袖直接的影響力,是命令、指示、教育;領袖間接的影響力,是以身作則、言傳身教的潛移默化影響力。所以,只要領袖以身作則,就有榜樣作用與典范作用。

那么,領袖如何做到高效呢?
一是要專注于效率、效果、效益。效率注重的是目標執行的過程,而效果注重的是結果。高效率是指正確的做事,高效果是做正確的事。效果與效率都是為了效益服務的。如果不產生效益,那么所有追求效率與效果的過程都是在浪費時間、浪費成本、浪費資源,都是在做無用功。唯有專注于效益,才會想方設法去提高效率與效果。

二是要進行時間管理。我們做事時,最容易忽視的最重要的資源是時間,最浪費的資源也是時間。而時間是高效的核心之基。所以,不要浪費時間,只要浪費時間,效率就無從談起。把時間用來做正確的事情。如果把時間放在一些瑣碎的事情上或者用在不重要不緊急的事情上,既沒有成績,又浪費時間與資源。可以這樣做:1,生命規劃;2,要事第一;3,每天管理;4,任務簡單;5,檢查追蹤;6,日清日新;7,杜絕拖延;8,條理整潔;9,馬上行動;10,授權。

三是對資源有序分配。通過設立標準流程、操作規程、分工協作等規范化體系,以實現管理系統的良性運作。這資源包括人力資源、時間資源、現金資源、原材料資源、設備設施資源等,把這些資源科學合理安排與有序、最大化利用,就能提高效率。

四是制定簡單的工作計劃和工作日志。組織要有長期計劃、中期計劃、短期計劃。還要有每月、每旬、每周、每日計劃。每日的計劃提前一天制訂。合理安排時間,在規定的時間內完成工作,就能達到務實的效果與提高效率。個人要將工作計劃分解于個人工作日程上。團隊要做到日事日清,領袖要協作和監控團隊任務,讓他們把工作在規定的時間內完成好。還要有配套的評價、考核、獎懲機制,這是保證工作計劃能完成的根本前提。

培植領袖的根性:自我效能
我們應該知道,低效能的領袖會給組織帶來低效能,高效能的領袖會給組織帶來高效能。也就是領袖的優劣與否會直接影響到組織的績效。才能有高下,品質有優劣。那些才能高的,品德優秀的領袖能夠使組織產生良好的績效。那些才能低的,品質差勁的領袖使得組織的績效很難提高。

領袖按照才能與品質來劃分,可以分為五種類型,差勁型、一般型、良好型、優秀型、卓越型。而且這些類型的領袖,所影響的績效,也是從地獄到天堂,有天壤之別的,越好的領袖績效越高,越差的領袖績效越低。所以,一個發展良好的組織,總有從優秀到卓越的領袖在領導著組織。這樣的領袖的自我效能是非常高的,因為他們有辦法使得組織成員有“兩個提高”,提高了組織成員敬業度水平與滿意度水平。敬業度水平的提高,能夠使得成員主動、愉悅、積極地工作,用兢兢業業與任勞任怨來形容這些成員一點都不為過。滿意度水平的提高,能夠使成員們有歸屬感,并且忠誠于組織,離職率與流動率就比較低。優秀的領袖可以對組織有如下顯著作用。一是生產率的改善。我們都知道,管理最核心的作用是提高組織的效率、效果、效益。生產率是產出除以投入。如果以相同數量的投入生產了更多的產出,那么就是提高了生產率。舉個例子來加深一下理解:有一個家具小企業,5個工人花了8個小時生產了10套辦公桌椅;如果這5個工人,花了8個小時生產了12套辦公桌椅,那么這多出來的2套辦公桌椅就是這個企業生產率提高的結果。二是人員流動的降低。組織成員都想追隨有能力、有德行的優秀領袖,因為這樣的領袖英明神武,能夠了解他們的需求,并且滿足他們的需求,這是他們利益的總代表,是他們的庇護神,所以,他們的忠誠度提高了,也就不想再到處流動了。三是客戶服務的加強。領袖對組織成員好,組織成員感恩戴德,就把這份報恩之情轉移給客戶,用優質、熱情、舒心來服務客戶。客戶越來越喜歡此組織,就越會支持此組織,組織發展的利益與利潤就有了源源不斷的來源。四是員工敬業度的提升。組織成員越對領袖、組織滿意,就越會對領袖、組織忠誠;對領袖、組織越忠誠,他們的敬業精神就會越高。

對組織而言,領袖影響組織成員,組織成員影響客戶,客戶影響組織利益。對企業而言,領導者影響員工,員工影響客戶,客戶影響公司利潤。以百貨企業組織為例,客戶到百貨公司,發現公司員工垂頭衰氣、士氣低落,他們的購買行為會受到影響,再次光臨的意愿就會降低。與之相反,愉快、體貼、專業的員工的良好態度使得客戶的購買欲望增加,吸引更加多的回頭客。由于回頭客的增多,這樣使得公司的利潤也隨之增多。

領袖效能對組織成員流動率的影響深遠。任何一個人都想在一個卓越的領袖手下做事與工作,因為卓越的領袖能了解人的需求,懂得人的心理,知道如何溝通與處理各種復雜的人際關系,并且能有方法有策略地解決大家的利益分配問題,雖說不能百分百做到公平公正,但是能最小化大家的抱怨與不滿,最大化地平衡大家的利益,使大多數人滿意。正因為有卓越的領袖在主管組織,所以組織成員心里高興,心情愉悅,沒有什么人愿意跳槽,這樣就使組織成員的流動率降到最低點。工作能力強、工作態度積極的組織成員留了下來,那么就是良幣驅逐劣幣,這樣的組織越來越欣欣向榮。如果大家對領袖不滿意,或者覺得受到排擠與不欣賞,那么組織成員的流動率就很高,工作能力強、工作態度積極的組織成員走了,剩下的那些懶惰無能之輩就會劣幣驅逐良幣,這樣的組織衰敗指日可待。

領袖效能對組織成員的留任意愿產生重大影響。俗話說“此處不留爺,自有留爺處”。組織成員如果對領袖憎惡的話,那么就會反抗領袖,最后在組織中待不下去的時候,就會一走了之,脫離組織。組織成員對領袖愛戴的話,那么就會喜歡組織,并且視組織為自己的第二個家庭,把大家視為家庭成員,從而保持組織忠誠度,忠于組織,忠于領袖,不輕易離開組織。

領袖效能對組織利益相關者滿意度的產生重要的影響。組織不是烏托邦似的、理想化的存在,而是現實利益的集合體,或者可以說是某種利益群體的綜合代表。組織是利益群體,其中不但組織內有利益相關者,還有組織外也有利益相關者,這些人需要有利益的維護者與守護者,而那些有自我效能的領袖有能力扮演好維護者與守護者的角色,所以,組織相關者對有自我效能的領袖是滿意的,追隨這樣的領袖是有好處與利益的。而那些缺乏自我效能的領袖,組織都管理不好,只知道利用權力為自己撈好處與利益,更別提維護與守護好大家的利益了,所以,大家對這樣的領袖是不滿意的。

作者簡介:李文武,著名管理學家。《博銳管理在線》《中華品牌管理網》《中國管理傳播網》等知名管理網站專欄作家。又是多家媒體與網絡作家。研究:歷史、經濟、管理。
鱼虾鲎返水